Nel dibattito pubblico italiano succede spesso una cosa curiosa: tutti parlano di lobbying, quasi nessuno sa davvero cosa sia. C’è chi ci immagina abilissimi manipolatori capaci di ribaltare decisioni in una notte. Chi ci considera una categoria un po’ magica, metà esperti metà incantatori. E poi c’è chi ci vede come supereroi da chiamare quando il problema diventa ingestibile.
La verità è molto più semplice, ma anche più scomoda: il lobbying è un lavoro tecnico, e funziona solo se fatto nei tempi giusti e con gli strumenti giusti. Il resto è mito.
Prendiamo un caso reale. Un’azienda ci contatta convinta che l’Italia abbia cambiato posizione su un negoziato europeo fondamentale. Le ragioni per agire sembrano urgenti; ma l’analisi del procedimento, fatta da noi, raccontava altro rispetto a quello che ci aveva rappresentato il cliente: l’Italia non aveva affatto cambiato idea all’ultimo minuto su quel dossier. Il cliente era attento, preparato e solo apparentemente ben informato… gli mancava un tassello: la lettura tecnica e procedurale corretta del dossier, quella che separa un intervento efficace da un tentativo disperato.
E c’era un secondo problema: arrivare a un mese dai negoziati finali. In politica un mese può sembrare tanto, ma nei processi normativi è meno di un battito di ciglia. Un testo che si trascina da dieci anni non si ribalta con una telefonata all’ultimo minuto.
C’è una cosa che nel lobbying accade più spesso di quanto si immagini: il cliente arriva convinto di essere in piena emergenza, quando in realtà l’unica urgenza è quella creata dal ritardo.
E questo genera un equivoco pericoloso: pensare che un lobbista possa intervenire all’ultimo minuto, ribaltare un negoziato ormai definito, correggere un testo in extremis, cambiare posizioni politiche che non stanno affatto cambiando.
Ma la realtà è meno cinematografica.
Chi ci immagina come maghi sbaglia prospettiva. Non servono bacchette magiche, ma metodo. Non servono miracoli, ma tempismo, conoscenza dei procedimenti, studio delle norme, capacità di leggere gli equilibri politici, e soprattutto una cosa: dire la verità al cliente, anche quando la verità è che non c’è più niente da fare.
È qui che nasce la confusione tra emergenza e allarmismo. Nel caso che ho descritto, l’unica cosa onesta da fare era dirlo chiaramente: non si possono rimontare dieci anni di negoziato in quattro settimane; non si può correggere un fraintendimento agendo come se fosse un’opportunità politica; non si può fare un buon lavoro se il presupposto è sbagliato.
Il nostro ruolo non è mettere una pezza a colori all’ultimo minuto, è evitare di arrivare all’ultimo minuto.
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