Il Monte dei Paschi di Siena è arrivato a un passaggio che va oltre i numeri e oltre il piano industriale. Non perché il piano non conti, ma perché non è più il vero tema. La questione più attuale, oggi, è la governance della nuova fase che si apre, e il sistema bancario lo ha capito prima ancora del mercato.
In finanza, soprattutto bancaria, la differenza tra una buona gestione e una governance sostenibile sta tutta nella capacità di leggere il tempo che viene, non quello appena trascorso.
Nel fine settimana, a Roma, il vertice del gruppo – consiglio di amministrazione, management e advisor – si è riunito per una due giorni di confronto sul nuovo piano industriale da presentare al mercato e soprattutto alla BCE che lo ha richiesto entro marzo. Un appuntamento formalmente dedicato ai contenuti strategici, all’integrazione con Mediobanca, alle due opzioni sul tavolo: delisting e piena integrazione per massimizzare le sinergie valutate in 700 milioni di euro, oppure mantenimento della quotazione e ripristino del flottante per preservare flessibilità in vista di una seconda fase di risiko bancario.
Ma sarebbe un errore leggere quell’incontro come un semplice passaggio tecnico. La due giorni al Parco dei Principi è stata letta soprattutto come un tentativo di ricomposizione politica interna, dopo mesi di tensioni crescenti all’interno del board.
Sotto la guida di Luigi Lovaglio, MPS ha compiuto oggettivamente un risanamento che pochi avrebbero scommesso di vedere in tempi così rapidi. La banca è stata messa in sicurezza, la redditività recuperata, la credibilità ristabilita. Anche l’operazione Mediobanca, per quanto a tratti divisiva, ha segnato un cambio di passo nella postura strategica dell’istituto. Sarebbe miope negarlo.
Ma sarebbe altrettanto sbagliato non riconoscere che l’operazione Mediobanca è il risultato di una convergenza di interessi e di responsabilità che ha coinvolto più livelli della governance e più centri decisionali, e non può essere ricondotta a una paternità esclusiva.
Inoltre la governance della banca più antica al mondo non può ridursi a un premio alla carriera. È uno strumento funzionale a una fase storica. E la fase che si apre ora è radicalmente diversa da quella che ha richiesto un turnaround deciso e accentrato.
Il modello di leadership che ha funzionato nella fase di emergenza sta mostrando oggi tutti i suoi limiti in una fase che richiede equilibrio, condivisione e gestione multilaterale del consenso.
Negli ultimi mesi il comportamento dell’amministratore delegato Lovaglio – che secondo fonti interne alla banca si è comportato sempre più come l’uomo solo al comando, anche verso i nuovi azionisti Delfin e Caltagirone – ha prodotto frizioni evidenti anche all’interno del consiglio. Non sul merito delle scelte industriali, ma sul metodo, sul grado di coinvolgimento del board, sulla gestione delle relazioni con gli azionisti e con gli altri stakeholders.