e può diventare un problema nei rapporti con le istituzioni.
Negli ultimi anni la parola storytelling è diventata una sorta di mantra della comunicazione aziendale. Le imprese cercano di raccontarsi, di umanizzare il proprio volto pubblico, di costruire narrazioni che coinvolgano emotivamente clienti, investitori e dipendenti. È il tempo del leadership storytelling: il CEO diventa narratore, architetto di senso, simbolo e voce dell’impresa. Ma ciò che funziona nel marketing e nella reputazione corporate non sempre funziona nel rapporto con le istituzioni. Anzi, lo storytelling, applicato al lobbying, può rivelarsi un boomerang.
Paypal ha aperto la strada con la figura dell’Head of CEO Content, un professionista dedicato alla costruzione narrativa della leadership. Secondo il MIT Sloan Management Review, le aziende che investono in storytelling strategico crescono del 21% in più, mentre per l’Harvard Business Review la narrazione dei leader aumenta l’engagement interno del 58%. Il motivo è chiaro: le storie ispirano, danno senso al “purpose” (SIC e SIGH), creano empatia e fiducia. Oggi un CEO che parla su LinkedIn o lancia un podcast è percepito come più vicino, umano e riconoscibile. La narrazione diventa così un atto di leadership.
Eppure ciò che vale per il pubblico dei consumatori non vale per il decisore politico o amministrativo. Quando un’impresa incontra un sindaco, un ministro o un assessore, non cerca di raccontarsi ma di rappresentare un problema normativo o di policy. Il lobbying non è un esercizio di fascinazione ma un’attività tecnica, fondata su fatti, dati, norme, impatti e soluzioni concrete. Le istituzioni non si emozionano, valutano. Un amministratore non è un target di marketing, è un decisore pubblico, responsabile verso i cittadini.
Quando in un’interlocuzione istituzionale si percepisce che prevale la narrazione sull’argomentazione, si genera diffidenza. Le istituzioni possono interpretare lo storytelling come un tentativo di mascherare la sostanza dietro lo stile, e il rischio è quello di perdere autorevolezza e credibilità. Un’impresa che “la racconta bene” ma non fornisce basi tecniche solide rischia di essere percepita come superficiale o opportunista. Se le istituzioni avvertono una dinamica di storytelling, possono dubitare della solidità e della trasparenza delle istanze rappresentate. In questo contesto la parola non deve incantare ma chiarire.
Il bravo lobbista non è uno storyteller, ma un argomentatore competente. Il suo compito è tradurre interessi privati in proposte di utilità pubblica, mostrando come una soluzione normativa o amministrativa possa migliorare un problema reale. La narrazione può essere utile per spiegare una visione aziendale, ma quando si entra nelle stanze delle istituzioni la regola è una sola: parlare chiaro, documentato e con cognizione di causa. Lo storytelling emoziona, il lobbying argomenta, e la differenza tra i due, nel rapporto con le istituzioni, non è una sfumatura ma la chiave per essere ascoltati, creduti e rispettati.
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