«Un modello di corporate governance allineato alle migliori prassi internazionali è fondamentale per una crescita sostenibile e resiliente». Il presidente di Assicurazioni Generali Andrea Sironi lega qualità delle regole interne, visione integrata dei rischi e rapidità decisionale alla capacità di un grande gruppo di affrontare shock geopolitici e trasformazioni strutturali.

In una fase di incertezza geopolitica e finanziaria, quanto la qualità della corporate governance incide oggi sulla resilienza di un grande gruppo assicurativo?
«Dalla pandemia in poi, sono venuti meno molti dei tradizionali paradigmi a cui siamo stati a lungo abituati. Dopo decenni di sostanziale stabilità, siamo entrati in un’epoca di grandi cambiamenti, una fase di instabilità geopolitica che rende sempre più difficile fare previsioni e, conseguentemente, prendere decisioni sull’orientamento strategico aziendale. Per rispondere a queste sfide, un modello di corporate governance allineato alle migliori prassi internazionali e incentrato da un lato su una visione integrata di rischi e opportunità e dall’altro dalla velocità di risposta agli shock è fondamentale per accompagnare l’azienda verso una crescita sostenibile e resiliente».

Come sta cambiando il ruolo del CdA in un contesto in cui le decisioni devono tenere conto di rischio, sostenibilità e competitività nel lungo periodo?
«Proprio per lo scenario internazionale che menzionavo, credo che il ruolo del Consiglio di Amministrazione sia sempre più determinante per il successo dell’impresa. Dalla nostra prospettiva, vorrei sottolineare come ogni giorno i colleghi del Board siano chiamati ad importanti decisioni, con impatti significativi sulla trasformazione e sulla crescita delle Assicurazioni Generali. I cardini dell’azione sono un impegno sempre maggiore, professionalità e competenza in ambiti sempre più specifici, a cui si deve aggiungere la capacità di fare challenge e allo stesso tempo quella di fare squadra».

Nel dibattito sulla composizione dei board, quale equilibrio ritiene oggi più efficace tra indipendenza, competenze tecniche e conoscenza del business?
«Direi che deve esserci un mix bilanciato di questi tre elementi. In primo luogo, la caratteristica dell’indipendenza permette di mettere al centro delle scelte strategiche la creazione di valore a lungo termine nell’interesse di tutti gli stakeholder. Relativamente alle competenze, le professionalità di rilievo provenienti da diverse industry e geografie è di importanza fondamentale, soprattutto per un Gruppo come il nostro che opera in 50 Paesi. Sul tema delle diverse competenze, aggiungerei poi la necessità di avere un consiglio variegato anche da un punto di vista generazionale, si tratta di un vantaggio considerevole. Tutto questo, assieme alla capacità di interagire e fare challenge al management sui temi specifici di business porta come conseguenza positiva a raggiungere, o anche superare, gli obiettivi. In Assicurazioni Generali, il nostro sistema di corporate governance si è evoluto negli anni, allineandosi alle migliori pratiche internazionali, per rendere ancora più efficiente ed efficace l’azione di governo della società».

Quanto pesa la corporate governance rispetto ai risultati economici, nella valutazione che investitori e mercati fanno di un gruppo come il vostro?
«La governance è senza dubbio un elemento che contribuisce a definire il valore di un’impresa e che viene valutato dalle agenzie di rating, dagli analisti e dalle istituzioni finanziarie. Nel caso di Assicurazioni Generali ad esempio, il rigoroso percorso di evoluzione e costante miglioramento della corporate governance è un elemento che motiva, tra gli altri, il nostro posizionamento ai vertici dei principali rating ESG. Un altro cardine della buona governance è il rapporto e il dialogo costante con gli stakeholder. In questa direzione si inseriscono le iniziative dedicate ai nostri azionisti retail, che detengono circa il 20% del capitale sociale. Il dialogo con loro, che trova la sua massima espressione nell’Assemblea degli Azionisti, si è arricchito in questi anni di molti altri momenti di incontro, come quelli proposti dal Club degli Azionisti per far conoscere più da vicino le tante realtà che compongono il Gruppo Generali».

In che modo i temi ESG stanno modificando il perimetro della responsabilità fiduciaria degli amministratori?
«I temi ESG ampliano la responsabilità degli amministratori, che oggi non riguarda più solo la performance economico-finanziaria, ma anche la gestione dei rischi ambientali, sociali e di governance, che implicano decisioni orientate al lungo periodo. Tale responsabilità si riflette nel piano strategico ‘Lifetime Partner 27: Driving Excellence’ in cui la sostenibilità è stata posta come presupposto per il raggiungimento degli obiettivi di business, integrando la transizione verde e la resilienza sociale nelle scelte strategiche in ogni ambito nel quale operiamo, come assicuratori, investitori, datori di lavoro ma anche come corporate citizen, attenti, anche attraverso la nostra fondazione “The Human Safety Net”, all’assistenza delle comunità più vulnerabili».

Quanto conta la trasparenza nei processi decisionali per rafforzare la credibilità delle istituzioni societarie verso stakeholder e opinione pubblica?
«La trasparenza è un pilastro della governance moderna: permette agli stakeholder di valutare coerenza, etica e qualità delle decisioni prese, rafforzando fiducia e credibilità. È una condizione imprescindibile non solo per gli investitori, che muovendosi nello scenario globale chiedono aderenza alle migliori prassi internazionali, ma anche per gli azionisti retail, che da quasi due secoli rinnovano la fiducia nel Gruppo».

Ritiene che il modello di governance delle grandi imprese possa avere un impatto più ampio sulla competitività del sistema economico italiano?
«Una corporate governance efficiente e capace di adattarsi agli scenari mutevoli che stiamo attraversando ha un riflesso pressoché diretto sul piano strategico e quindi sui risultati che la Compagnia può esprimere. Se guardiamo al business assicurativo, è evidente l’impatto che player globali come le Assicurazioni Generali possono sprigionare per il sistema economico-sociale. Il nostro settore riveste un ruolo strategico grazie all’esperienza maturata nella gestione del rischio climatico, negli investimenti di lungo periodo e nella vicinanza ai clienti. Secondo Insurance Europe, in Europa il comparto assicurativo impiega oltre 900 mila persone e gestisce 9,5 trilioni di euro di asset, il 70% dei quali investiti all’interno dell’UE: ciò lo rende particolarmente adatto a mobilitare e indirizzare risorse verso infrastrutture sostenibili, energia rinnovabile e innovazione tecnologica. In questo modo può contribuire concretamente a rafforzare la resilienza delle economie. Per fare ciò, tuttavia, è necessario stabilire modelli di partnership tra ambito pubblico e settore privato che siano in grado di mobilitare capitali su larga scala, accelerando in modo sostenibile e misurabile il percorso di trasformazione».

Guardando ai prossimi anni, quali sono le principali criticità della corporate governance che il legislatore e il mercato dovranno affrontare insieme?
«Guardando ai prossimi anni, le principali criticità di corporate governance richiederanno un impegno congiunto di legislatori e mercato. In primo luogo, permane la necessità di migliorare la misurabilità e la trasparenza delle politiche di remunerazione. Un’altra area di attenzione riguarda il dialogo con gli stakeholder non finanziari, dove le prassi risultano spesso generiche e prive di procedure formalizzate, nonostante la crescente rilevanza dei temi ESG. Infine, resta fondamentale rafforzare l’efficacia del principio “comply or explain”, garantendo una disclosure più chiara sugli eventuali scostamenti dalle raccomandazioni del Codice di Corporate Governance».

Alessandro Caruso

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